【摘 要】本文以平衡计分卡为研究对象，对平衡计分卡的理论进行详细论述，同时结合某科研院所实施基于平衡计分卡进行战略管理的案例，详细论述了平衡计分卡在科研院所推进和应用的原则、步骤和成效，旨在帮助科研院所科学合理地运用平衡计分卡，提升核心竞争力，促进战略目标的实现和自身的可持续发展，为实现组织战略和价值提供有效的管理途径。
【关键词】科研院所 平衡计分卡 战略管理
1.研究意义
二十一世纪以来，中国经济越来越迅速地融入国际市场大循环之中，经济的加速转型和资讯科技的日新月异催生出更多高速发展的成长性企业。但成长性企业往往最容易遭受挫折，因为在高速成长的过程中，决策失误、内部管理不当，业务模式调整不及时等多方面因素都有可能导致企业瞬间走向衰败。
据权威机构统计，90%成长性企业的失败源于缺乏战略管理能力，主要表现为缺少战略规划，不重视企业的长远利益和核心竞争力的提升，不重视发展潜力的培养；战略的制定多凭经验判定，缺少战略分析，缺少有效的手段来评估其可行性；不能很好地整合企业的有效资源，创造价值，缺少资源整合手段；对企业内外部环境的变化缺乏敏感，不善于捕捉因环境变化导致的有利因素，并对战略作出合理的调整和优化；缺乏先进的工具帮助企业高层及时、完整地掌握决策信息，辅助其做出正确决策。
由此看来，企业必须以经营战略为导向，对组织架构、业务流程、以及业绩评价三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平和核心竞争力。平衡计分卡正是这样的战略管理工具。
平衡计分卡是源于西方的先进的战略管理工具，具有绩效评价和战略实施的双重功能，可以概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。在传统的绩效考核中，不论是关键绩效指标法（KPI），还是彼得·德鲁克创造的目标管理法（MBO），都仅仅关注结果的考核，无法评估企业未来的绩效表现，无法全面反映组织绩效，导致企业管理层关注短期财务行为，忽视企业长期利益。卡普兰等专家在研究总结优秀企业成功经验时发现：财务绩效、满足客户需求、内部业务流程和学习与成长这四个方面是企业长期成功的关键因素，而且这四个方面可以通过设立具体的关键绩效指标来评价，因此平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩考核方法，提出企业应从四个维度审视自身的绩效，并通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施以及业绩的增长，即从财务层面（价值与目标层面）-解决"我们能为股东做些什么？"、顾客层面（客户与评价层面）-解决"顾客如何看待我们？"、内部流程层面（流程与标准层面）-解决"我们擅长什么？"、学习成长层面（学习与成长层面）-解决“我们在进步吗？”四个方面来衡量绩效。
这四个方面是“互为因果、相互支撑、依次促进”的紧耦合关系，各层面的战略目标和指标之间都存在因果关系，上一层是下一层的果，下一层是上一层的因。平衡计分卡通过这四个方面充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，并把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
本文以平衡计分卡为研究对象，对平衡计分卡的理论进行详细论述，同时结合某科研院所实施基于平衡计分卡的战略管理的案例，详细论述了平衡计分卡在科研院所推进和应用的原则、步骤和成效，旨在帮助科研院所科学合理地运用平衡计分卡，提升核心竞争力，促进战略目标的实现和自身的可持续发展，为实现组织战略和价值提供有效的管理途径。
2.国内外研究现状
2.1 平衡计分卡起源及发展
平衡计分卡起源于一九九零年美国诺顿研究所全面研究并创建的“未来企业绩效衡量手段”项目计划，这个项目的目的是创建一种能超越以财务指标分析量度为主的传统绩效管理模式，以使企业或组织的“战略”可以变成为“行动”。
1992年，罗伯·卡普兰和戴维·诺顿在《哈佛商业评论》发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡：业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，衡量企业好坏的评价方法转变为财务指标与非财务指标相结合的模式，通过对财务、顾客、内部流程和学习与成长等指标对公司绩效进行综合全面评价，着眼于企业持续发展及核心竞争力培养。它弥补了传统绩效衡量制度只重视财务的不足，平衡了股东及顾客的需求，也平衡了过去结果及未来可能性的衡量。
1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，这本著作把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略管理的核心工具。美国《哈佛商业评论》将平衡计分卡理论评为75年来最具影响力的管理学说。
2001年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿出版了新作《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》。提出战略中心型组织所需遵循的五项关键原则：（1）把战略转化为业务术语（2）变革组织以适应战略（3）使战略成为员工的日常工作（4）使战略成为一个连续的流程（5）通过管理层的领导艺术来动员变革。
2006年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿出版了第四本关于平衡计分卡的著作《组织协同-运用平衡计分卡创造企业合力》。提出企业拥有多个业务单位和职能部门，因此必须使用一套战略管理工具去整合组织内部资源与战略，使内部所有分散单位创造出新的价值来源，这种新的价值来源称之为源自企业内部协同的价值。
2.2 战略定义
战略是组织达成其愿景与使命的方法，是一系列的目标和资源的分配。麦克尔.波特给战略作了如下定义：战略是组织独有的竞争地位；是组织根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户，产品/服务，区域）；是制定竞争/区分战略，与客户价值主张有关（产品领先，优异运营，客户亲密度）。
2.3平衡计分卡与战略的关系
平衡计分卡从诞生至今，已经由绩效评价工具发展成为企业战略协同工具，其内涵丰富发展成为“描述战略、衡量战略、管理战略、执行战略”四个层面的战略执行管理系统。平衡计分卡已经成为全球企业战略管理工具的主流。 平衡计分卡首先是一个核心的战略管理与执行的工具，它在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其四个层面的目标、指标以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业战略转化为具体的行动，以创造企业的战略执行力，构建企业的竞争优势。其次是一种先进的绩效管理工具，它将战略分成四个不同层面的运作目标，并以此四个层面分别设计适量的绩效衡量指标。它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度和可评估性，从而更有利于对企业的战略执行进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标达成。再次，它是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要工具。为了战略执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，是企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。它透过四个不同的层面，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成主人”，使每个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。
3.基于平衡计分卡的战略管理在科研院所的应用实例
3.1某科研所基本情况
该所是国防技术基础研究工作的专业机构，服务的客户群涵盖政府、军队和各类高科技企业。作为基础性、公益性科研事业单位，该所定位于“软科学”研究和高科技服务领域，是多个部级或集团级技术服务支撑机构和技术管理挂靠和归口单位。
3.2基于平衡计分卡的战略管理在该所的应用实践
3.2.1 推进原则
为推进基于平衡计分卡的战略管理模式，使平衡计分卡与战略具体实践、执行和绩效考核相结合，帮助各级管理者有效描述、衡量与管控战略，拉动基础管理升级，提升组织的整体行为能力，实现能力与使命的匹配、战略与运营的对接，促进战略中心型组织的实现，该所在推进平衡计分卡的过程中始终坚持以平衡计分卡为引领，以文化为核心，以流程为纽带，以信息化为手段，遵循以下五项原则，同时充分发挥项目管理、精益六西格玛管理等多种管理方法的最佳效果，从而实现管理变革的整体协同。
（1）领导带头，全员参与
构建战略中心性组织，要求组织高层领导驱动变革。该所的平衡计分卡推进在以所长为首的管理创新委员会指引下，快速形成变革的氛围，带动全员参与，形成大家共同推进的局面。
（2）系统思考，整体规划
首先对战略与业务的协同、部门之间职能的协同进行通盘思考，整体谋划；其次是对管理工具和推进策略进行系统规划和协同，统一管理工具和思路，全面结合年度重点工作推进；再者，定期开展战略回顾，评估内外部环境的变化，发现新的战略的同时调整优化既定战略。
（3）变革未动，文化先行
通过各级党、团、工会组织，发动群众开展形式多样、内容广泛的宣传、培训和评比活动，营造以“鼓励创新精神、激发创新热情、发挥创新才能、肯定创新成果”为目标的管理创新文化氛围，调动全体员工的积极性。同时加强与各类管理研究机构、行业内先进企业在平衡计分卡理论与实践方面的交流与沟通。
（4）自上而下，分层推进
按照“自上而下、分层推进”的原则，分层推进所级战略地图和平衡计分卡、部门级战略地图和平衡计分卡以及个人平衡计分卡的开发，并按照节点组织协同分析和交流评估。
（5）整合工具，协同使用
以平衡计分卡为统领，建立一个适合于管理现状的工具箱，在平衡计分卡整体指引下综合协同使用流程管理、能力素质模型管理、知识管理、标杆管理等一系列管理工具。
3.2.2 推进步骤
（1）战略地图开发
对内外部战略环境的系统分析和准确判断是战略管理的关键环节。该所应用迈克尔.波特的“五力法”，结合各项业务，对现有竞争者、潜在竞争者、替代品提供者、客户、供应商等外部环境进行科学的扫描和逐一的分析；应用能力评估模型对基础管理能力、财务竞争力、人力资源管理能力等作出具体剖析；应用SWOT交叉矩阵对该所的优劣势以及面临的机遇与挑战进行充分分析，贯彻“有所为，有所不为”的原则，明确业务发展战略，力争各业务间形成有效支撑的价值链条，最终完成战略地图的开发。
（2）平衡计分卡开发
首先根据所战略地图，将战略目标与计划分解到年度，形成年度所级KPI指标、权重、目标值、行动方案直至所级平衡计分卡；其次将所总体战略规划、平衡计分卡在全体员工中进行宣贯，各部门和业务单元聚焦所级战略、平衡计分卡和部门战略目标，结合部门年度重点工作，形成部门级平衡计分卡；再次，依据部门平衡计分卡和个人岗位职责，分解部门目标到个人，形成个人计分卡，并将其作为员工考核、薪酬调整、岗位调整及培训发展等的最终依据。平衡计分卡关键绩效指标全部纳入经营责任书，全面实现平衡计分卡体系与绩效考核体系全方位对接。
（3）平衡计分卡系统的应用
结合已有的协同办公管理平台，应用平衡计分卡系统，将平衡计分卡的关键绩效指标通过信息化平台与业务流程和员工的日常工作有机结合，实现指标下达、执行、监控、反馈和评价的信息化管理。
（4）战略回顾
定期开展战略回顾，检验战略的实施执行情况和战略实施的效果；扫描评估内外部环境的变化，以及其给战略目标执行带来的挑战和机遇，发现新的战略，同时及时调整和优化既定战略。
3.2.3 推进成效
通过推进基于平衡计分卡的战略管理模式，该所将长期战略目标与短期目标紧密结合，实现战略目标到具体行动方案的有效转化，事后统计结果分析的管理到事前策划的转化，绩效考核管理到战略执行与战略绩效管理的转化，使战略目标渗透到全所的架构中，成为全体员工关注的焦点和核心，实现组织行为与战略目标的一致与协调、战略管理能力的大幅提升和员工三个方面的思想转变，一是从把事情做对到做对的事情；二是从各自为政到协调发展、和谐发展；三是从一劳永逸到持续改进。
4.结论
基于平衡计分卡的战略管理模式是一个描述企业价值定位，并协同企业（特别是多元化企业集团）资源去创造更高价值的理想的管理模式。面对瞬息万变的国内外经济形势、日趋激烈的市场竞争环境，以及科研院所自身业务发展和战略管理能力提升的需求，科研院所推行基于平衡计分卡的战略管理模式已成为必然：
4.1平衡计分卡为科研院所构建一套涵盖“描述战略、衡量战略、管理战略、执行战略”四个层面的战略执行管理系统。
4.2平衡计分卡提供了一个优秀的方法将战略与价值转化为简单的逻辑结构，创造了战略执行的共同语言，创造了组织内部管理上沟通的有效语言。
参考文献：
[1]Michael Porter. “What is Strategy”. Harvard Business Review. Nov-Dec 1996
[2]罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿著. 刘俊勇等译.《平衡计分卡：化战略为行动》. 广东经济出版社. 2004
[3]罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿著. 上海博意门咨询有限公司译.《组织协同-运用平衡计分卡创造企业合力》.商务印书馆.2006
[4]罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿著. 上海博意门咨询有限公司译.《战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略》. 中国人民大学出版社.2008
[5]蔡毅. 企业综合平衡计分卡实战手册.航空工业出版社.2009.
（作者单位：中国航空综合技术研究所；北京 100028）